他是一代枭雄却锒铛入狱 错在把上市公司当自家

  雷士照明创办人吴长江因挪用资金罪、职务侵占罪锒铛入狱,被判刑14年,一代枭雄没落,让人唏嘘不已。④最终让他陷于牢狱的,是吴长江未经股东会同意,擅自为自己大厦的银行贷款做担保,造成上市公司利益损失,这是公司治理中的大忌。

  雷士照明创办人吴长江因挪用资金罪、职务侵占罪锒铛入狱,被判刑14年,一代枭雄没落,让人唏嘘不已。

  1998年,吴、胡永宏、杜刚合伙创办雷士照明,分别持股45%、27.5%、27.5%。2002年,吴长江股权被稀释,三分均持股份。

  2006年,吴花了1.6亿人民币,收购胡永宏、杜刚所持股权,雷士照明开始姓“吴”。(万万没想到这却是个坑)

  为了这1.6亿,吴到处奔走,最终以稀释自身股权为代价,先后引入财务投资者软银赛富、高盛和施耐德电气。

  没想到的是,赛富和施耐德联手策划“逼宫大戏”,2012年,吴被罢免,软银赛富的阎焱出任董事长。

  吴气得牙痒痒,他脑洞大开,找到德豪润达的王冬雷,签署“秘密同盟”,王冬雷入股雷士照明担任董事长,帮助自己夺回权利,并把“死对头”阎焱赶出去。

  关于创始人与资本之间的博弈,似乎是一个永远没有解的话题,小巴跑去问了几位大头,来看看他们是如何看待吴长江、雷士照明以及上市公司的股权之争。

  吴长江作为草根大学生,跟随中国制造的脚步成长,成就了上市公司,本来可以成为楷模,却因不懂、不讲公司治理而锒铛入狱,实在可惜。

  把公众公司当作个人公司,这是他的悲剧所在。细细分析,他的悲剧是一步步造成的。

  ②公司发展速度和用钱应匹配,吴长江没有协调好,导致财务投资人成为第一大股东,自己的实际控制权薄弱。不过,只要他维护好与投资人之间的关系就能平衡。但他不讲公司治理规则,又不讲契约精神,最终失去投资人的帮助,在2012年遭遇大权旁落。经过冲突后,阎焱还是妥协了,吴长江重回原位。

  ③意识到危机的吴长江渴望强强联手,找到了德豪润达董事长王冬雷,两个年龄、学历、创业经验甚至连形象都相仿的男人,当年肯定一见如故。

  但他犯了错误,引进同样背景的战略投资人特别忌讳。商场如战场,战略投资人的对抗性和控制性比财务投资人更强。

  这之后,他又做了一件特别缺乏常识的事,把自己在雷士照明的股权和德豪润达的股权进行互换,换完之后他成为两个上市公司的第二大股东,第一大股东都是王冬雷。当时双方应该约定管理好各自的公司,以为这样就能达到相互的平衡和默契。

  既然成了二股东,吴长江就应该臣服于大股东,但他心不甘情不愿,于是双方在经营过程中发生了重大冲突,到了剑拔弩张、棍棒相加的地步,并且相互提出刑事控告,最终吴长江被警方刑拘。

  ④最终让他陷于牢狱的,是吴长江未经股东会同意,擅自为自己大厦的银行贷款做担保,造成上市公司利益损失,这是公司治理中的大忌。

  另外,公司控制权太重要了,王石这么厉害却在控制权问题上摇摇欲坠,董明珠那么牛,也是在行政干预下才免于危险,南玻的创始人一路打拼最后丧失了控制权。吴长江事件给企业家的警醒是,不按照公司治理的要求来治理企业,轻则影响公司的发展,重则丢掉企业的江山,甚至锒铛入狱。

  吴长江经过多年打拼,创立了一个优秀品牌,诞生了一家上市公司,获得了一份人生成就,也可能养成了一种行为习惯,认为自己创办的公司就是自己的,相对忽略了其他股东的利益。更严重的是,他用上市公司作担保,为自己实际掌控的公司谋求银行贷款,最终因自己公司出了问题,连累了上市公司,导致上市公司损失5个亿。

  他还通过一些方法资助小兄弟做生意,给自己和太太建立小金库,这类行为在雷士照明上市前估计已经存在,上市后依然存在,说明他有惯性思维,把公司当成自己家的,比较随心。

  当然,这也揭示一个问题,上述行为特别是用上市公司对外担保的行为,这么大的财务动作,上市公司的财务总监、监事及审计委员会都没能识别?还是没能阻止?还是没能及时向董事会汇报?

  这都说明公司的治理结构出了问题,没能发挥有效的作用,也说明投资人及其他股东对吴长江过于信赖,没有从公司规则和监督层面给他足够的约束。

  吴长江为什么会走到今天?那是因为对规则的漠视,进而形成了习惯。而他这种现象在上市公司中,是极个别的,还是不少的?

  吴长江确实是公司创始人没错,但从上市公司的角度也是高级经理人,应该拥有为其他股东服务的意识,更应遵守规则。不过这说起来容易,做起来太难,因为在我们这个土壤中,中庸之道、差不多的思维、重人情的现象比较普遍,而缺乏对规则的尊重,缺乏对规则的坚守。

  吴长江曾经两次被赶出董事会,又两次被接回来,这是为什么?因为经销商对他存有感情,感恩于吴长江打下的一片天,希望他和公司都不要出事。从这个侧面发现,不明真相的义气或闹事,反而于事无补,也是一定程度地害了吴长江。

  令人注意的是,雷士照明投资方之一的软银赛富合伙人阎焱,在投资圈中比较年长,经验老道,原则性强,敢于直言,受人尊重。

  在这个事件中,我认为作为资本方的阎焱,也不想让事情走到这一步,那也是被情形所逼,他做得没错,他必须保护股东,当然也含有基金LP的利益。

  创始人可能是一个创意不断的创新天才,也可能是坑害合伙人的混蛋。两者甚至常常奇妙地结合在一个人身上。比如:史蒂夫乔布斯隐瞒事实,将1000美元的设计费谎称为600美元,“私吞”了本应与合伙人史蒂夫沃兹尼亚克平分的另外400美元;Facebook创业之初,马克扎克伯格用稀释股权的方式,将理念冲突的联合创始人爱德华萨瓦林驱逐出局。

  在公司发展的不同阶段,创始人对公司的影响程度不同。明智的做法是,承认创始人的局限性和不完美,但并不因噎废食,而是利用制度对冲人性的弱点,发挥其最大优势。

  因此,彼得德鲁克所说的“管理人员的管理”尤为必要:“一个企业必须有一种制约机制既需要一个全面领导和最终决策的机构,也需要一个全面检测和评估的机构”。

  在利益导向的商业世界中,人性是靠不住的,好的制度允许人犯错,同时提供了修正错误的机会。

  通过上市转变公司属性,借助投资者、媒体和公众的监督,完善现代企业管理制度,有助于避免摆脱创始人“一言堂”的管理模式,为创业公司走向持续成功创造可能性。

  从这个意义上讲,雷士照明内乱不断的祸根,并不在于吴长江个人,而是由于长期野蛮生长养成的江湖做派,与现代企业管理制度的冲突,而这也恰恰是中国企业家走向成熟的必经阶段。

  问题是,在现阶段,中国企业如何最大程度规避“人治风险”,对冲创始人个人性格中的阴暗面?一个可能是,利用法律制度、提升犯错成本,引起人们对制度的敬畏之心。

  正如一位企业家曾向我倾吐他的“识人、用人之道”:“这个世上没有绝对的好人,也没有绝对的坏人,只有筹码的大小;

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